Os 10 Papéis do Gestor na Atualidade

Uma das teorias de Henry Mintzberg, criador do método de desenvolvimento de gestão CoachingOurselves, diz que o gestor tem 10 funções dentro de uma empresa: símbolo, líder, elemento de ligação, coletor, disseminador, porta-voz, empreendedor, solucionador, alocador de recursos e negociador. Mas dos anos 1970, quando formulou sua teoria, para cá, será que algo mudou para os gestores? Eles continuam com os mesmos papéis ou acumularam outros?

Foi esse um dos questionamentos que o Administradores.com fez a um dos principais pensadores de gestão da atualidade em uma entrevista realizada em sua última visita ao Brasil. Veja a resposta!

Na década de 1970, você teorizou que os gerentes possuíam dez papéis dentro de uma empresa. Como você avalia as funções do administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve alguma mudança ou variação nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo?

Eu não acho que os papéis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gestão é gestão. Não é uma profissão nem uma ciência, mas uma prática, e eu não acredito que ela tenha se transformado fundamentalmente. A modificação que eu aceitaria não é sobre as funções, mas em relação às pressões e características do gerenciamento.

Eu afirmo que a gestão é muito afetada pelas constantes interrupções, as várias pequenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam caótica, a orientação para a ação, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas características caóticas da gestão. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que está acontecendo na organização, pois chegou ao extremo de um tão prazo curto que, às vezes, é uma gestão focada nos minutos.

O que mudou dos anos 1970 para cá fui eu. No meu livro de 2009, “Managing: Desvendando o Dia a Dia da Gestão”, eu descrevo os papeis de forma diferente – não porque eles mudaram, todos estão lá, de certa forma – mas porque a minha maneira de colocá-los juntos mudou. Então, agora, eu entendo que a gestão está acontecendo em três planos: informação, ação e pessoas. Assim, os gestores processam informações, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organização. Já os gerentes se envolvem com a ação, pois eles administram projetos, apagam incêndios, negociam contratos…

Os 10 Maiores Homens de Negócio do Mundo

1.Henry Ford

Ao lado de nomes como Walt Disney, Thomas Watson e Bill gates, Henry Ford foi um dos homens mais inovadores da história. Não deve haver uma única pessoa no ramo dos negócios que não o conheça.

Ford fabricou um carro a preço mais acessível —graças ao seu avanço na linha de montagem—, pagava maiores salários, tinha alta produtividade e estava sempre a busca dos melhores mecânicos e engenheiros do país.

Maior feito: fazer as pessoas desejarem um carro.

Curiosidade: Henry era anti-semita.



2. J. P. Morgan

A maioria deve conhecer como o famoso banco de investimentos norte-americano. Mas quem foi John Pierpont Morgan? Ele foi provavelmente o maior investidor de todos os tempos e teve papel fundamental na indústria norte-americana. Morgan arranjou a fusão das 2 empresas que formaram a General Electric. Também negociou a fusão de outras empresas, principalmente no lucrativo ramo do aço.

Maior feito: salvar duas vezes os EUA da depressão econômica com dinheiro do próprio bolso. Ao todo, Morgan emprestou $65 milhões em ouro ao tesouro americano.

Curiosidade: Na época da Guerra Civil, Morgan comprava armas deterioradas por $3,50, as reformava e vendia pro exército por $22 cada.


3. Sam Walton

O fundador do império varejista Walmart possuia conceitos que podem parecer óbvios hoje em dia, só que 50 anos atrás não eles não eram tão óbvios assim. Walton levou um mercado de qualidade para os bairros, antes restritos aos pequenos mercados. Dentre várias outras pequenas inovações, Walton elaborou uma poderosa rede de distribuição que foi fundamental para a expansão da maior rede de varejo do mundo.

Maior feito: difundir o conceito de "preço baixo", utilizado pela grande maioria dos supermercados no mundo todo.

Curiosidade: Sam Walton era um caipira durão, porém simples. Ele adorava cachorros e caminhonetes.


4. Alfred Sloan

Maior feito: Salvar a GM da falência com as suas inovações como: trabalhar o conceito de cada carro (e sua marca) como se fosse único e criar automóveis para diferentes tipos de pessoas. Sloan também leva crédito das mudanças anuais que ocorrem nos modelos dos carros a cada ano.


5. Lou Gerstner

Maior feito: Fazer a IBM lucrar $5.3 bilhões com a internet. Gerstner uniu unidades distantes e, com isso, aumentou o desempenho da companhia.

Curiosidade: Embora esteja aposentado, ainda é contratado da IBM, como consultor. Ganhava $2 milhões por ano até 2012, quando seu contrato venceu.


6. John D. Rockefeller

Maior feito: Levantar um império petroleiro de $19 bilhões (valor atualizado), semelhante ao retratado no filme Sangue Negro. Ainda no século XIX, Rockefeller usava táticas de hoje, pressionando, cortando gastos e comprando a concorrência.


7. Steve Jobs

Maior feito: Colocar a Apple de novo no jogo ao criar produtos como iPod e iPhone, que mudaram o mercado e a sociedade.


8. Jeff Bezos

Maior feito: Ensinar o mundo todo a vender pela internet através da Amazon.com. Bezos é conhecido pela sua audácia e propensão a jogadas de risco como dar Frete Grátis sacrificando parte da margem de lucros só pra aumentar market-share.


9. Andrew Carnegie

Carnegie é conhecido como o barão do aço e do ferro, mas diferente de muitos da época, Carnegie era mais humano e se tornou um grande filantropo. Ele inspirou um dos primeiros livros de auto-ajuda da história, Think and Grow Rich, que já vende mais de 30 milhões de cópias desde 1937.

Maior feito: Doar a maior parte da sua fortuna de $1 bilhão de dólares para promover a paz e a educação.


10. Bill Gates

Maior feito: Mudar para sempre o mundo da informática, criando o software mais usado do mundo.

Os 5S Como Método de Organização

Quando o assunto é eficiência os japoneses são lideres, devido sua constante busca ao aperfeiçoamento e criação de métodos eficientes. E um dos movimentos que chama a atenção do mundo por ser composto por um conjunto prático e eficaz que promove a organização do ambiente de trabalho e qualidade de vida através de atitudes extremamente simples é o 5Ss conhecido também como Housekeeping.


De acordo com Falconi (p.197, 2004), o 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda vida?. Partindo desta filosofia compreende-se que os 5Ss não são apenas uma ferramenta de trabalho podem ser considerados uma filosofia de vida, um valor cultural. Segundo Osada (1992) os S s podem ser compreendidos da seguinte forma:


Seiri: senso de utilização consiste na separação do que é útil e o que é inútil e eliminação de tudo que é desnecessário.


Seiton: senso de arrumação consiste na ordenação do ambiente de trabalho, colocando os materiais comuns em locais de fácil acesso e identificando-os.


Seiso: senso de limpeza consiste em manter o local de trabalho limpo eliminando toda a sujeira, também a coleta seletiva do lixo.


Seiketsu: senso de saúde e higiene consiste em manter sempre um ambiente favorável para execução das tarefas, usando os EPI s de forma adequada.


Shitsuke: senso de autodisciplina Consiste em manter de forma disciplinada todos os demais sensos, autocontrole e fazer que todos os sensos sejam executados.

O 5S é um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, para áreas administrativas, de serviços, de manutenção e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administração da empresa e é baseado em educação, treinamento e prática em grupo.

5W2H

O que é o 5W2H?

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores  da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.

Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:

What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)

Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.

Como utilizar?

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos:

• Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;
• Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;
• É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

Me dá um exemplo?

Sim, claro! Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às  7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2Hperde a sua função.

Conheça mais exemplos de utilização do 5w2h.

A ferramenta 5w2h é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe de utilizá-la em seu dia-a-dia empresarial. Você só tem a ganhar!

Diagrama de Processo Decisório/PDPC

O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de rota, mas também desenvolver medidas alternativas que previnam a ocorrência de desvios e atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota

O PDPC procura também, desenvolver planos de contingências / planos alternativo para lidar com as incertezas.

Deve-se usá-lo quando:

1.   A tarefa é nova ou única;

2.   O plano de implementação é complexo e difícil execução;

3.   A eficiência de implementação é crítica.

4.   Projeto de instalação de uma nova máquina ou intervenção de manutenção

5.   Desenvolvimento e introdução de novos produtos

O PDPC pode também, ser usado para mostrar a cadeia de eventos que levam a um resultado indesejável.

Roteiro para Construção:

O Diagrama do Processo Decisório (DPD) é construído nas seguintes etapas:

•           Fluxo básico

•           Macro-DPD

•           Micro-DPD

Roteiro Básico:

1.   Definir os pontos de partida e de chegada

2.   Traçar um plano otimista 

3.   Pensar sobre fatos que podem dar errado

4.   Montar um plano para os fatos acima antes de iniciar execução

5.   Desenvolver as seqüências do plano

Roteiro para Construção do Micro-DPD

1.   Construir o fluxo básico (itens serão objetivos do macro-DPD)

2.   Construir o macro-DPD

A Figura 1 apresenta um sumário do macro DPD

Figura 1 – Macro DPD

3.   Para cada item (retângulo) do macro-DPD, fazer uma sessão de brainstorming para gerar as tarefas que permitam alcançar ao objetivo do micro.

4.   Organizar as idéias como em um diagrama de afinidades, contendo apenas dois níveis.

5.   Para cada tarefa executável, fazer uma sessão de brainstormingpara gerar os problemas associados a ela.

6.   Para cada problema, uma sessão de brainstorming para gerar as soluções.

7.   Depois de definido os problemas e soluções associados a cada tarefa, desenhar o diagrama ou organizá-lo como sumário.

A Figura 2 apresenta um modelo de DPD para emissão de faturas.

Figura 2 – DPD de Emissão de faturas

8.    Analisar as soluções propostas ( + - viável; +/- - difícil implementação; o – inviável).

A Figura 3 ilustra a análise de viabilidade das soluções propostas.

9.   Rever o diagrama, para maior confiança.

Figura 3 – DPD para adquirir um bilhete

Diagrama de Matriz/Matriz de Priorização

Serve para identificar elementos correspondentes envolvidos em uma situação, esclarecendo pontos problemáticos de uma situação multidimensional.

O Diagrama de matriz relaciona, com um raciocínio multidimensional, conjuntos de fenômenos decompostos em fatores, podendo facilitar a compreensão da interação entre eles.

O Diagrama de matriz tem sido usado para:

a)    A distribuição de tarefas entre membros da equipe;

b)    A organização de um sistema de garantia da qualidade;

c)    Desdobramento da função da qualidade;

d)    A identificação das causas de problemas;

e)  Mostrar as relações entre as características de qualidade e os itens de controle em um sistema de garantia da qualidade

Podemos ter vários tipos de matrizes: L, T, Y, X, e C. A mais utilizada é a matriz do tipo “L”.

Diagrama de Matriz de Priorização

O diagrama da matriz de priorização é uma matriz especialmente para ordenar listas de itens. É uma ferramenta para tomada de decisões, já que estabelece a priorização, que pode ou não pode ser baseada em critérios com pesos definidos (Ex: 5, 3 e 1). Ele combina as técnicas do diagrama de árvore e do diagrama de matriz e é representado pela matriz de priorização.

O Diagrama de matriz de priorização dever ser usado quando:

a)    Os pontos-chave de um tema foram identificados, mas sua quantidade tem que ser reduzida.

b)    Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam da ordem de implementação.

c)     Existem recursos humanos ou financeiros limitados, e, portanto, é preciso ordenar.

d)     Tem-se dificuldade em seqüenciar a execução de uma série de tarefas.

Figura 1 – Modelo conceitual de uma matriz de priorização

Exemplo de fatores:

Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência, Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalização, Abrangência, Satisfação, Economia, Produtividade, Disponibilidade, Confiabilidade, etc.

O tipo de matriz vai depender do foco de atuação da equipe. Por exemplo: para equipes que estão iniciando a solução de problemas por meio do método PDCA, sugerimos a matriz ABC:

•          (A) de autonomia na solução do problema

•          (B) benefício que o projeto trará à organização

•          (C) custo da implementação da solução

Problemas	A	B	C	Total

Figura 2 – Matriz ABC

            Pontue para o problema analisando cada fator e dando nota 1, 3 ou 5 de acordo com    a maior influência do fator (baixo, médio ou alto). Multiplique as pontuações dos três fatores e priorize o problema com maior pontuação.

•          Para equipes que têm foco em segurança, sugerimos a matriz “RAC”

•          (R) Risco da atividade

•          (A) de autonomia na solução do problema

•          (C) custo da implementação da solução

•          Para solucionar projetos de curto prazo, criei a matriz “BRA”

•          (B) benefício que o projeto trará à organização

•          (R) prazo na implementação da solução.

•          (A) custo de autonomia na solução do problema

Matriz GUT

É uma matriz de priorização que estabelece a priorização baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência.

Como elaborar:

Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e dê a sua nota conforme as Figura 3 e 4 abaixo, multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe.

Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões) deverá(ão) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

Figura 3 – Critérios pontuação – GUT

Figura 4 – Modelo conceitual Matriz GUT

Diagrama de Árvore

É uma ferramenta muito eficaz para isso, já que permite fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcançar o objetivo e assim definir uma estratégia de abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura. Possibilita desdobrar o objetivo, repetidamente, até se chegar a ações executáveis.

Deve-se usá-lo quando:

-       Uma tarefa específica é complicada e não é fácil atribuí-la a uma só pessoa;

-       A implementação de uma tarefa é bastante complexa.

-       Quando é muito perigoso esquecer uma tarefa básica.

-       Quando existem obstáculos que tenham levado ao fracasso tentativas anteriores de execução de uma tarefa.

Procedimento para elaboração:

-       Definir o objetivo básico - tema do trabalho. Colocar o objetivo básico dentro de um retângulo de linhas duplas do lado esquerda do papel.

-       Definir os meios, os mais gerais possíveis, respondendo, sucessivas vezes, à pergunta: “como fazer?”.

-       Esgotada a definição dos meios, fazer uma análise de viabilidade de execução dos meios definidos.

-       Definir meios específicos, transformando cada meio geral em um objeto intermediário. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo intermediário.

-       Repetir o passo 4  até que se chegue a um  nível de  desdobramento que se julgue conveniente como estratégia  de  ação. (são os meios executáveis da árvore).

-       Fazer análise crítica obtida. (Por quê? / para que?).

-       Acrescentar a coluna de informações complementares (3 w-1H faltantes)

-       Fazer uma revisão final da árvore constituída (Figura 1).

Figura 1 – Método para construção de um diagrama de árvore (desdobramento de medidas)

 A Figura 2 apresenta o desdobramento de ações (meios) para se atingir um objetivo.

Figura 2 – Exemplo de um diagrama de árvore

A Figura 3 apresenta o desdobramento de um problema geral (meta global) em problemas menores para estabelecimento de metas específicas.

Figura 3 – Exemplo de um desdobramento de um problema

Para uma melhor análise, o diagrama de árvore de problemas (Figura 3) pode ser combinado com a análise de Pareto.